收益管理:酒店内部互相协助才能实现价值最大化

收益管理:酒店内部互相协助才能实现价值最大化

在过去,收益管理一度被视为一种小众职业。而酒店收益管理策略也仅用于客房收入,鲜少考量其他收入流的影响或贡献。

但多年来,收益管理带来的成效有目共睹,亚洲各地的酒店也纷纷开始落实收益管理工作,收益管理的应用也不再局限于客房定价这一核心部分。现在,酒店管理人越来越多地将收益管理原则应用到酒店的辅助业务之中,包括餐饮、水疗、会议场地和高尔夫球场等休闲设施。

落实这种“全收入流”收益管理方法的目标,是要利用好酒店的所有部门,协同增效,使利润最大化。这种全方位的措施激励酒店积极思考,长此以往从多个收入流的全局角度去判断应当接受哪些业务,从而给酒店争取到最大的整体价值。采纳这些原则的酒店有了更具竞争力的市场定位、产品定价和库存管理能力,从而成功将整个酒店资产的盈利业绩提升到了全新高度。

不过,酒店管理人须要理解的是要保证酒店团队能够持续专注于整体盈利优化,离不开强有力的企业内部文化的支持。要将收益管理措施从客房推广到酒店其他部门,首先必须建立起强大的收益管理文化。

而要树立起全面收益管理文化的首要前提,是要具备合适的收益管理经理。他们必须具有战略思考能力,身体力行地去完成十分琐碎的工作,同时也能在企业内起到带头作用,推动变革,开创并试行新的策略制定、数据分析与技术运用。

为了成功地在酒店内树立收益管理文化,整个管理团队必须首先学习相关知识,接受新的收益管理方法。虽然几乎每家酒店都会管理多个收入流,但往往每个收入流的团队成员都各自为营,在定价时只考虑影响自己业务线的因素。为了使酒店未来收益和盈利最大化,并赶超无数的竞争对手,明智的酒店管理人需要确保所有部门精诚协作。

如果一家酒店希望将此前各自为营的部门融合起来,实现酒店整体收益的优化,就需要深入分析各个团队之间是否达成了共识,及其各自的业务流程与技术需求如何。需要考虑酒店跨部门的销售、宴会和收益管理团队是否站在同一战线上高效协作。酒店管理人也应当自问,他们的团队需要什么类型的培训和知识,才能以科学的方法成功做出定价和库存决策。

从单单关注客房收益,到建立起不同部门都执行收益管理的企业文化,这种状态的转换也意味着酒店需要拓宽衡量业绩所用的指标类型。

除了常规的聚焦于客房收益的那些指标以外,酒店还需要采纳更全面综合的整体收益业绩指标,正确理解和对比指标数据。酒店的会议活动场地、餐厅、水疗中心及其他收入流都会对酒店的整体盈利产生重要的贡献。如果不恰当衡量和评估这些收入流,酒店就无法对自己不同部门的业绩有充分的认识。通常而言,酒店可以先从为客房以外的收入流建立 KPI(关键业绩指标)做起,比如对会议场地而言,为空间利用情况、按出租场地计算的盈利情况(ProPost)和按可用场地计算的盈利情况(ProPast)建立 KPI。确立此类业绩指标,辅之以恰当的技术与流程,抓取、评估、管理 KPI 数据,酒店就能确定一个盈利基线,在此基础上不断提高和优化。

酒店要高效地营销所有业务,需要让销售、市场和收益管理职能的人员与餐饮、宴会、财务及其他部门的人员更紧密地协作。只有酒店的整个团队一起站在收益管理的角度同心协力,而不是单单一个部门或团队考虑收益管理的问题,酒店才能吸引来整体消费更高的优质客户,而不是单单从客房支出的角度考虑。

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