从酒店管理到“巷首”!来看看李秀芹的“六字诀”

百舸争流,奋楫者先;千帆竞发,勇进者胜。

建党百年,一代又一代奋斗者不忘初心牢记使命,他们的精神激励更多人砥砺前行。浦东这座城市不断地在平凡中成就伟大。

本周起,浦东新区融媒体中心推出“百年初心奋斗者”系列稿件,记录幸福生活背后,奋斗者们的身影。

短发、精瘦,聊天时的李秀勤始终凝视着你的双眼。谈及工作,她思路清晰、语速明快;聊及生活,她娓娓道来,亲切有情。尽管曾经身患重疾,她还是因为热爱社区工作,重返岗位。

“有人问我,为什么对社区工作如此有激情?其实很简单,居民的幸福感,就是我最大的动力。社区是城市的细胞,我的信念就是:做好身边事,带好身边人,建好家门口。在今后的工作中,我依然会保持这份初心和情怀,继续耕耘社区这块热土。” 长岛路居民区党总支书记李秀勤说。

浦东,我离不开这里

小时候的记忆对李秀勤来说有些朦胧。她曾在扬州待过较长时间,初中回到上海,新婚后她定居浦兴路街道。“随着浦东发展,生活水平的提高,数次更换住所却从没有考虑过要生活在浦东以外的地方,这里是我的家,生我养我的地方,我的亲朋好友、工作生活全在这里。”李秀勤说。

在参与基层工作之前,李秀勤有过五年酒店管理工作经历,因为孩子的降生,她“转行”做了10年全职妈妈。“孩子渐渐长大,他将要开始自己的人生,我也要重新充实生活。”2011年8月,李秀勤来到浦兴路街道应聘居民区社工,自此开始了她基层工作之路。“目前为止,我已经参与社区工作近10年,先后服务过6个居民区。”李秀勤回忆。

2014年对李秀勤来说是她人生一段艰难时刻。担任荷五居委主任助理期间,她每天工作时间长达十余个小时,为这个老旧小区带来了翻天覆地的变化,受到居民们的一致好评,大家亲切地称呼她为“我们的小李”。然而由于长期忘我的工作,三餐不定,终导致她积劳成疾。

2014年4月初,李秀勤一直胃疼,经过医院诊断为胃癌中晚期。当时恰逢居民区书记到岗没多久,正在熟悉各方面工作。李秀勤坚持没有休息,直到五一小长假后,她才入院,5月7日安排手术。

“当时,荷五居民区一共1956户,我经常看望困难家庭、大病居民,从没有想过‘癌’这个字跟自己画上了等号。”李秀勤从病发手术到化疗,病假10个月。她的胃被切除了五分之四。

“漫长的手术后,我被推到病房,身上插了七根管子,意识模模糊糊,朦胧中冰凉的四肢感受到有股暖流传来,原来是居民们将我的手脚揣到了他们的怀里。我才知道,在手术室门外,守候我的不仅仅有家人,还有很多居民,他们足足等待了7个小时。那时候我心里就想,如果能够康复,还是要留在一线岗位,奉献我的时间和精力服务于民。” 李秀勤哽咽地说。

之后,李秀勤接受化疗,一次比一次痛苦,化疗后完全吃不下饭,但是为了下次化疗,她必须吃。居民们知道后时常登门鼓励她、引导她多吃。李秀勤爱人出差,居民时不时登门帮她搭把手。“从身体上来说,医生给了我第二次生命;精神层面上,给了我第二次生命的是家人和居民们。我喜欢社区工作,我感觉是为社区而生,一旦身体好起来,要拿实际行动去回报他们。”

创新社区治理 走进居民心里

浦兴路街道中大居民区有个3000平方米的“小森林”,里面水杉林立、菖蒲簇簇,功能多样,是小区居民和周边居民健身休闲的好去处。谁能想到,4年前,这里还是个随意被丢弃垃圾,无人问津的“社区死角”。变化从2016年12月李秀勤来到了中大居民区开始。

中大居民区是个混合型小区。小区建于90年代末,其中北区住宅为早期动迁房集中安置点,南区为商品房住宅。南区与相邻小区之间,夹有一片由三块绿地、约300棵水杉组成的水杉林。由于少人光顾,隔壁居民经常丢垃圾进来,沿着围墙,形成了一条“垃圾带”。

“小森林项目能够‘上马’,其实是因为我们已经有了一定的群众基础。”李秀勤说。当时,北区的“怡然四合园”已经改善完成。早前绿植毁坏、垃圾乱堆、凳椅倾倒的北区中心绿地在大家协力下,变成了居民活动、休憩、健身、便民服务的综合室外场所。看到了协力的“好处”,原先“唱衰”的居民也走出家门进入到志愿美化家园的队伍中。

小森林项目应用三会模式中的“听证会”方法,项目从前期的筹备、方案的设计、营造的过程以及后期维护的各个环节都有系列活动,充分引导居民参与,所有到会的居民人人发言。同时会中导入政府部门、共建单位、景观设计等专业人士,使居民自治和多元共治能够有效融合。“在创新社区治理过程中,如何把‘经络’都打开,关键是要让居民走进我们心里,摸索与居民沟通的平台,从而走到他们心间。”李秀勤说。

不久,小森林有了五角花园、自然课堂、森林会客厅,还有了都市农园。森林匾额“我们的小森林”也是居民亲手完成。每周二、四,社区的志愿者都会来此除草、维护。清晨,居民们来此健身;白天,孩子们在此嬉戏;夜间,还有情侣在此谈情。

坚守方寸之地 探索高效社区治理路

2020年5月11日,李秀勤按组织安排离开了中大苑居民区,调至长岛路居民区担任书记。“长岛是浦兴路街道40个居民区里面最大的。它虽然是一个自然小区,有3509户,但是有两个党组织,同时由一家物业管理,因为是同一个业委会。从居民融合来说,小区是分不开的。”李秀勤说。

上班第一天,李秀勤直面了小区的停车矛盾。白天,小区停车位上摆着的是破旧的沙发、废弃的自行车。晚上,下班回家的车堵在了小区长岛路入口处停不进来。老年人不仅要帮子女接送孩子、洗衣做饭,还要为子女夜间回来停车位“保驾护航”。居民不满意,李秀勤最多一天要处理8起相关纠纷,其他工作都非常受影响,停车为什么这么难?于是,她带领团队进行了排摸,外来社会车辆占用小区停车资源是重要原因之一。小区停车管理面临一次变革。

“像这种关系到居民之间的利益平衡,不是说居委或者物业、业委三驾马车任何一方或者双方加起来能够解决的。”李秀勤召集听证会,邀请社区有车族、无车族、老年居民、年轻人以及相关职能部门、利益相关方等一起梳理问题,碰撞智慧。最终,新的机动车停放管理办法2021年1月1日已经正式实施。

新办法下,外来车辆允许进入小区时段为9点至15点,抬杆即收费,24小时累计收费50元封顶。此外,小区内单向行驶,“按弄分区”,5个区以5种颜色标识,各区独立编号,方便车主便捷找到车位,方便访客就近按区域停车。保安巡逻过程中也可以掌握车位空置情况,给予车辆停车指引。

“20多年养成的习惯要居民一下调整,我们已经设想执行过程中肯定存在阵痛期,但是实际效果很好,我们分析了原因,这个办法包含的是大家讨论出来的意见和建议,真的让居民当家作主,来一起协商,共同解决自己的需求和问题。当然还有一些少量问题,我们进一步梳理,定期召开评议会,优化推进。”李秀勤说。

回首近10年基层工作,李秀勤自创了以“三qin(g)三xiu”为内容的“六字诀”工作法。“三qin(g)三xiu”——擎、情、勤、嗅、绣、秀,即以党建为“引擎”,以激情、勤奋服务社区,以嗅觉敏锐把握社区治理体征,以绣花针穿起各方资源,以自治共治秀出基层治理风采。

“秀勤书记去年来了后,从小区环境入手发动党员群众等开展楼道整治,177个楼栋整理出40多吨垃圾,整个小区环境焕然一新,她全程参与,居民觉得她能做事。”长岛路居民区居委主任刘凤侠说。

不到一年时间,长岛路居民区已经打造了“家门口”服务旗舰站,在倡导居民自治方面有党员志愿者团队“弘岛”、推进美丽家园建设的“靓岛”、推动垃圾分类长效的“尚岛”、监督停车管理的“保岛”以及参与群防群治的“和岛”。

引导社区共治方面,除发挥社区基金会、社会组织联合会、社会组织服务中心作用,开展“家门口”公益服务微项目外,还坚持推进社区治理主体多元参与,形成家门口“一站多点”模式,整合共建单位、社会企业等各类社区资源,加强优质服务项目供给,助推小区楼道、小花园建设,形成共建共治共享整体合力。

此外,科技赋能社区治理,80个高清探头覆盖小区主要出入口、主要道路等,链接到家门口服务站。社工有了第二双“眼睛”,一旦发现问题,联勤联动站职能即时发挥,一般事项快速解决。

“一个真正的宜居小区,不是靠任何一个组织单方面能做的事情,我们希望释放一个信号,给大家展望未来,同时让居民切实感受到我们要做的事情并参与进来。”李秀勤说。

凭借“实地、实事、实干”的务实精神和人格魅力,李秀勤收获组织的认可和群众的拥护,先后荣获2015-2019年度上海市“劳动模范(先进工作者)”、2017年浦东新区“两学一做”模范党员、2018年浦东新区第五届“浦东好人”、2018年浦东新区第二届“三好两满意”“好干部”、2019年浦东新区“优秀共产党员”、2020年浦东新区“优秀党务工作者”等荣誉称号。

责任编辑 杨林雨

来源 浦东发布

继海航之后,航空公司敢做酒店吗?

图片来源@视觉中国

文 | 空间秘探”(ID:MESPACE007),作者 | 雷布同

作为酒店行业中的“大玩家”,航空公司的一举一动总是备受关注。近日,已有33年跨界酒店经验的厦门航空与雅高旗下拥有逾百年历史的奢华酒店品牌费尔蒙实现了牵手。厦航与雅高集团签订合作协议,双方将携手打造福建省首家费尔蒙酒店,厦门航空费尔蒙酒店。这家位于厦航总部大厦的酒店,预计将于2023年营业。

放眼酒店行业,厦航这样的航司大玩家不在少数。“命途多舛”的海航背后,跨界多年以来这些航司旗下的酒店们过得如何,经历了何种艰难处境,又取得了哪些令人叹服的成绩?本文浅做探讨。

厦门航空的33年酒店从业史

厦门航空费尔蒙酒店所在的厦航总部大厦,是一个集厦门航空总部办公大楼、五星级酒店及配套商业、休闲、金融、文化功能于一体的综合性建筑。据了解,该项目包含建筑高度185米的办公塔楼,刷新了所在区域的天际线。也就是说,厦门航空费尔蒙酒店将成为厦门的又一地标酒店。

从1988年2月落成的9层楼的厦门航空宾馆,到如今近200米高度的地标酒店厦门航空费尔蒙酒店,厦航在跨界酒店的这条路上已经走了33年了。

1986年,在成立的第2年,厦航决定筹建航空宾馆。这样的决定,对于厦航来说,并不容易。因为在拿出1200万投资建设航空宾馆时,厦航才刚刚实现了扭亏为盈,1987年实现盈利317万。为此,在航空宾馆还是个地基之际,当时的厦航董事长何平就到曾接待过不少国内外贵宾的厦门宾馆为这家宾馆招人。

1988年,厦门航空宾馆正式落成。后来,这家宾馆屡屡创新,酒店业务上,改革了原有的传统早餐模式,成为当时厦门第一家经营早茶的酒店;在链接航空服务方面,接手了原本由厦门日报社的食堂承包的厦航飞机餐。此后,厦航的酒店业务一路稳扎稳打。

2002年,厦门航空金雁酒店成为厦门第五家四星级酒店,厦门航空公司有了第三家更是当时档次最高的一家旅游涉外星级酒店。

2003年,厦门航空将旗下的金雁酒店等一批住宿资产重组然后成立了厦门航空酒店管理有限公司。2007年,这家酒管公司共管理4家酒店,分别是金雁酒店、航空宾馆、泉州航空宾馆以及受托管理的国贸金门湾大酒店,共704间客房。其中,厦航金雁酒店的餐饮收入在2005-2007年连续三年在厦门各酒店中排名榜首,餐饮年收入超过客房年收入,被评为“中华餐饮名店”。

近年以来,厦航已经不再满足于自持酒店的经验,品牌输出成为了发力点之一。今年3月,厦航嘉年华酒店在北京丽泽金融商务区正式亮相,成为福建省外厦航酒店受托管理的第二家酒店。这家综合型高端商务酒店按照五星级标准建造,拥有300余间温馨典雅的多类型客房、2000平米超挑高大宴会厅、780平米的多功能会议中心。

品牌输出之外,厦航还积极与各大酒店集团合作。2017年,厦航公布与温德姆酒店集团开展战略合作。持有厦航白鹭俱乐部的金银卡会员,入住中国境内温德姆旗下46家协议酒店,可享受比官网预订价格低10%-22%的房价。目前,厦航会员通过官网预订渠道入住艺龙酒店、建发酒店以及金陵连锁酒店等酒店,可以享受积分、折扣房价等多重优惠。

那些钟情酒店的航司们

与厦航一样钟情酒店行业的航司,不在少数。一些航司做出了与厦航同样的选择,打造自有品牌为主,并通过与酒店集团的合作拓展“朋友圈”。也有些航司采取了更隐蔽的方式,以战略投资的模式实现酒店业务版图的拓展。德国汉莎航空通过购买凯宾斯基酒店的股份,参与到这个世界上最古老的豪华酒店之一的经营中,并补充了酒店板块的空缺。

在涉足投资管理自有品牌酒店的航司中,海南航空、深圳航空、南方航空以及春秋集团的表现尤其可圈可点。

  • 海航酒店20年的光辉岁月

在国内航空公司当中,曾经的海航在酒店业投入最大、酒店最多、实力最强。当时甚至有一种很霸气的说法,“海航飞机飞到哪里,酒店就收购到哪里。”尽管有些夸张,但海航酒店的确有过高光时刻。

空间秘探在《海航酒店,飞向何方》一文中指出,成立于2000年的海航酒店从“中国酒店品牌”的领军者,成长为国内酒店集团最早一批的“出海者”。经历了几年的野蛮生长,海航酒店通过战略投资等方式全资拥有的卡尔森酒店集团,是希尔顿酒店集团、NH酒店集团第一大股东,参股红狮酒店集团、南非Tsogo Sun酒店集团,收购大溪地希尔顿酒店和瑞吉酒店……在国内,则拥有自创自营的唐拉雅秀等品牌,打造出了一个完整的酒店矩阵。

即便是大刀阔斧的变革之后,海南海航国际酒店管理股份有限公司依旧以6539间客房,24家门店的规模,位列2020年度中国饭店集团60强第60名。不难看出,海航酒店正在竭尽全力寻找未来。

  • 深航酒店走向独立的17年

2004年,深航酒店管理公司正式成立。由于缺乏实操经验,深航酒店将首个投资的酒店项目交给锦江酒店集团进行全权委托管理。3年摸索后,深航酒店管理公司开始正式运营,接过了深圳深航国际酒店的经营管理,让这家酒店以国内首家航空文化主题商务酒店的新面貌亮相,并奠定了深航酒店“主题文化+航空特色”的品牌形象。

17年以来,深航酒店逐步实现了独立,不仅推出了三大自有品牌深航国际、深航假日、深航精品,托管业务同样亮眼。2009年受托管理的酒店项目就达到12家,实现年管理费收入约1200万元。目前,深航物业酒店管理公司以7055间客房,26家酒店的数量,位列2020年度中国最具规模的60家饭店集团第54名。

  • 南航酒店凶猛的后进者

不同于前两家航司,南航没有独立的酒店管理集团,选择在航服部组建酒店管理部,管理旗下酒店资产,并推出了自有品牌南航明珠酒店。目前,酒店遍布首都北京、上海、广州、乌鲁木齐、大连、珠海等地。

尤为难得的是,南航明珠酒店品牌轻资产输出的成绩。第一家南航明珠品牌输出酒店,南航明珠空港大酒店的开业时间是2020年3月。第二家品牌输出酒店,南航明珠虹桥大酒店的开业时间是今年3月。对于成立时间较短的南航酒店而言,这样的成绩意味着南航酒店已建立了一套可输出的南航明珠轻资产的体系。

  • 春秋酒店合作品牌的“狂热者”

春秋酒店的起点,有点高。2016年,春秋集团与日本阳光不动产公司共同运营的春秋阳光名古屋常滑酒店开业。这成为春秋集团自有品牌“春秋阳光酒店”,在全球的第一家自有合作品牌酒店,也代表了春秋酒店正式亮相。

起点高,各个重要发展节点自然也不会低。2017年,春秋选择与开元旅业集团签署战略协议,推进酒店、航空等产业的合作。2018年,春秋与首旅如家成立合资公司。2019年春秋与首旅如家合作的中高端交通枢纽连锁酒店品牌嘉虹酒店Skybird Hotel首家旗舰店在上海虹桥机场正式发布,成为嘉虹酒店的首个落地项目。相比起其他航司,春秋并不执着于纯自有品牌,更喜欢与已有多年行业沉淀的大型酒店集团合作,以新建品牌的形式闯入酒店市场。

航司酒店的“颠簸”往事

即便背靠航司的诸多利好,但是航司酒店们的日常也并非只有光鲜亮丽,同样需要经受来自行业和市场的“气流冲击”而带来的各色颠簸。

  • 难敌先天不足

必须承认的一个事实,酒店是航司的副业。作为航司产业生态中的一个重要补充,酒店业务是航司陌生且之前不曾接触过的。即便是1988年就从事酒店宾馆业务的厦航,同样需要去更成熟的厦门宾馆找寻专业人才的帮助。单个项目的运营况且如此,整体业务的运作也不例外。

这就不难解释,为什么深航面对第一个酒店项目时,并没有亲自下场,而是选择了托管给成熟酒管公司。直到3年后,才结束托管合同,开启自主运营。不难看出,航司对酒店心存敬畏。

此外,从成立酒店集团到推出自有高端酒店品牌唐拉雅秀,海航花了15年时间。航司推出自主品牌耗费的时长,也从侧面证明,即便是有着空中酒店之称的航司,在落地酒店业务仍旧也难免出现“心有余,力不足”。

  • 难熬回报周期

酒店的投资回报周期过长,航司也难熬。一般情况下,以存量更新为主的经济型和中端品牌酒店的投资回报周期在4~5年。新建的高端酒店,投资回报周期在15年左右,甚至有些高端酒店的投资回报周期能达到20年以上。这样的漫长回报周期,加上酒店的重资产属性,让本就属于重资产的航司会更加谨慎。

航司谨慎的态度,在抛售酒店资产时表现出来的是果断。2011年,中航集团以21亿元将旗下的酒店管理公司转让给深圳中航,从此剥离酒店资产。因为坐拥深圳花园格兰云天大酒店、深圳中航城格兰云天大酒店、上海园林格兰云天大酒店等资产包的国航酒店,营收情况并不乐观,2009年度净亏损达到了7038万元。

对于转让酒店资产一事,中航直言,出售酒店业务资产是鉴于发展酒店业务资金投入巨大且回收期较长。而且,股权转让有利于酒店管理公司引入战略投资者,融聚外部资源和扩大经营规模,增强酒店品牌影响力。

  • 难凭资本扩张

在2000年之前进入酒店行业的航司屈指可数,这代表大多航司酒店属于行业的“后进者”。如果想让酒店业务的故事更动听,规模扩张是航司难以回避的问题。绝大多数航空酒店选择以“资本扩张”为主要方式发展酒店,然而成效有限,甚至落得一地鸡毛的下场。

乘着资本的东风,海航酒店曾一路高歌。”年轻的投资团队一路冲下去,购买希尔顿酒店65亿美元一下就过去了。”伴随着母公司海航的扩张,海航酒店,也只能被动扩张,产品是否合适并不重要,价格成了唯一的衡量标准。因此,海航酒店实现了野蛮生长,曾在2015年位列国内酒店集团第4位,规模也从2015年的90家猛增至2016年的1385家。如今,这个数字是24家。

最终,这些被海航寄予厚望的酒店资产,不仅没能为航司带来现金流,反而成为拯救现金流的可变现资产。海航酒店旗下的酒店资产相继被挂牌转让,缓解紧张的现金流。

航司酒店何日实现“随心飞”?

“颠簸”之外,酒店作为航司多元化业务的重要板块,依旧被不少航司看好。航司酒店如何才能规避一些风险,保持“平飞”,最终实现“随心飞”?下述2点或有助于航司酒店飞向广阔天空。

  • 掘金航司产业链

绝大多数航司酒店是航空公司相关多元化发展战略的产物,这样的背景,让航司酒店坐拥多产业的资源优势。当下的航司愈发趋向成为一个巨型文旅资源综合体,可以向消费者提供机票、门票、其他交通、旅游服务、特色餐饮以及酒店等。于航司酒店而言,这些资源共同构成其独有的竞争力。

嘉虹酒店海口项目就充分发挥了这个竞争力,通过连接机场大巴,尝试探索了城市登机的可行性。不仅如此,未来嘉虹酒店达到一定的连锁规模之后,将着重接入当地游产品资源,激活和发展以酒店住宿为基点的其他旅游消费需求。

同样从产业链资源中获得利好的还有厦航酒店。在今年“焕新生活,这样才够NEW”的生活方式主题活动中,出现在生活方式产品矩阵中的厦航酒店,享受到了来自主题活动裂变传播的流量和客流红利。背靠首旅如家和春秋航空的嘉虹酒店,就能坐享如家的1.3亿会员和春秋航空的3200万会员积累,使得酒店会员可以行使春秋航空快速登机、机上餐食附赠等权益,未来还将承接春秋旅游的团客住宿需求。

久而久之,航司酒店将会成为航司旅游生态体系中的重要一环,甚至是挖掘航司产业链价值的关键突破口。

  • 让资产进退自如

航司酒店急于拥抱轻资产的一个重要原因,是航司在过往的酒店资产退出实践中多次受阻。但是,酒店作为商业地产主力组成板块,航司又不得不涉足。因此航司需要找寻合适的路径,让资产能够进退自如。

反之,航司酒店会因为资产包本身的质量问题,资产退出或是出售都容易陷入拉锯战。现已破产的东星航空旗下的东星国际大酒店不动产在出让时,经历了3轮降价,最终三特集团以6350万的底价竞得。

不过,东星航空属于个例。目前,航司酒店主要有3种退出方式,其一是开发初期航司酒店与合作伙伴约定退出机制;其二是积极对接和采纳国际国内资产退出金融工具,如资产证券化,将大宗酒店资产通过金融工具增加资产流动性,同时也提升了酒店资产的融资能力;其三是通过轻资产输出,从根本上实现资产退出,这也是目前大多航司酒店选择的方式。今年5月,春秋酒店与江西南昌临空城投集团签署“南昌嘉虹酒店项目合资协议”,实现了嘉虹酒店的轻资产输出。

一个有意思的行业现象,那些初期得到航空主业资本和资源支持,后期从主业实现分离并寻求独立品牌发展的航空酒店比较容易获得成功,由泛美航空创立的洲际饭店就是其中之一。由此判断,独立很有可能是航司酒店飞往高处的必经之路。

过去的30多年间,航司酒店有过高光时刻,也经历过至暗时分,其中不乏如海航酒店和深航酒店这样实力雄厚的佼佼者。之所以没能撼动传统酒店行业巨头,资本、回报周期以及酒店资产运营经验的匮乏都有关系。不过,随着航司酒店与大型酒店集团的合作趋向紧密,佐以更轻盈的资产组成,航司酒店完全有机会超越旧时盛状,重塑辉煌!

干粮!酒店管理公司如何系统地构建品牌发展框架

【酒店高参】品牌的重要性,时至今日,已无须多言。酒店高参专栏作家武晨将从品牌发展框架构建的角度带来他的观点。

对于酒店管理公司来说,为了做好品牌,从最初在营销端的探索,到现如今开始尝试对运营端进行数字化转型与变革,不同类型的酒店管理方以及投资人做了诸多尝试。但当今浮躁的环境下,即便是思路清晰的管理者,也可能面临被层出不穷的新概念、新名词,或是被各种名号响亮的讲师、大咖弄得不知所措,倍感迷惑。

而此时,笔者认为,拥有框架思维,明白企业缺少什么、应该做什么、如何做,等一系列问题,才能不为外界浮躁所影响。只有掌握品牌管理发展的整体框架思维,才能做到如同《遗教经》中所述的境界 “制心一处,无事不办”。诸多历史伟人和管理学顶级人士所崇尚的观念均不谋而合。即,只有当清晰明了的了解企业所缺并整合思考,才能不为所动地专注深耕,通过框架思维了解和掌握了自身企业在品牌管理上的问题,方可专注、认真地、踏实地进行品牌建设,这或许是这个时代下,我们所处行业不可多得的、踏实的品牌发展策略。

根据过往履历,笔者总结、归纳了品牌管理发展的基础框架,希望把所知所学,通过与读者的分享,惠及更多投资人或管理者。当然,事无绝对,以下仅为万千思路中的一种,管理公司在真正实施的时候,需要根据实际情况进行深入分析,切勿照搬。

品牌对于酒店管理公司,意味着什么?

首先,对于管理公司来说,品牌意味着“综合实力的对外体现”,这里有2个关键点,一个是“综合实力”,另一个是“对外体现”,通俗易懂地去阐述就是:酒店品牌并非单一的视觉所见,而是企业的管理实力在消费者、投资方、业内乃至社会上的展现。这些“综合实力”可以概括为:

集团系统化管理支持能力:即集团在会员体系、异业战略合作、分销渠道、区域销售支持、客服中心、交叉销售、收益管理策略及工具的应用、技术服务支持、运营管理支持、财务及金融管理支持、业务拓展开发、系统工具支持、管理体系支持、管理制度支持等这些方面的集团化管理能力。这些集团化管理支持能力,较为复杂和庞大,以上仅点出部分作为了解和参考;

企业文化人才团队优势:即通过组建培训学院、校企合作、企业内部企业文化管理等多种方式,吸引志同道合的战友,提升员工自豪感、归属感,进而成为品牌大使;

一体化全链条服务能力:即可以选择在不同领域与专业背景强的第三方或战略伙伴合作,例如:

在技术服务板块,与设计院、专业设计团队合作;

在金融板块,与银行探索贷款业务等合作;

在分销渠道管理板块,与飞猪、携程、美团等分销巨头进行直连等深度合作;

在会员体系板块,与各类第三方商家(如航空公司、积分商城)进行合作;

在供应链端,与各类建材供应商进行合作;

通过各类型的战略合作,减少业主额外采买其他服务的程度,降低沟通与合作成本,同时提高效率和回报;

数字化应用程度:即集团内数字化渗透管理各环节的程度,分为对内对外两部分,对内可以推行智能化定制管理系统,如定制版的ERP/OA,联合钉钉、企业微信等已有管理工具进行智能化管理;对外则需要搭建数字营销体系,建立以数据驱动为主导的营销运营策略,而数字营销也是非常庞大复杂的体系,未来有机会,笔者会针对数字化进行更多分享;

品牌影响力:即品牌在B2B及B2C市场上的渗透,在B2C市场上,让受众成为忠实拥护者,建立“超越理性的”忠诚和“无理由的”偏爱,获得超价值溢价,构建自身品牌的独特性;而在B2B市场上,通过寻求与知名企业的合作,增加背书;

成本控制能力投资回报能力:扩大企业收益,提升市场份额,进而增加股东价值。新拓展模式,兜底、保证式合作。

品牌发展的核心是什么?

了解了品牌管理对于酒店管理公司意味着什么之后,那么它的核心是什么呢?

一个集团,想要发展壮大,除了合理地资本运作、良好地生长环境等因素外,对于集团内在因素来说,“集团化”是连锁品牌之所以能过快速扩张的基础,而“集团化”的前提是“相对系统化、相对智能化、相对标准化”由此变可以形成“供应链运作标准化、产品质量标准化、管理质量标准化”,进而建立良好地拓展基础。

品牌管理层面可能会面临的共性问题有哪些?

根据过往经验,诸多中小型乃至一些体量较大的管理公司,在品牌管理上,都会面临类似的问题,笔者进行了一些简单归纳,对于如何更正或调整这些问题,在接下来的话题中会有所解答,首先我们先看一下这些共性问题是什么?

问题1:标准体系化层面

多数酒店管理公司,凭借“人”和“经验”对旗下酒店进行管控,这样的管理模式并非是坏事,相比于“用屁股思考”的管理模式,坐在办公室里指点江山,这样的管理公司,不仅可以清晰地知道各个旗下酒店的实际运营问题,更可以深入运营板块,对酒店进行支持,毕竟运营才是这个行业立足之本。但同时,这样的管理方式也有一定弊端:

首当其冲则是它缺乏体系化、标准化。由于对门店支持的“执着”,会导致这样的管理公司缺乏对体系化和标准化的梳理以及运用;过于对门店进行“运营管控”,会导致不少门店的管理人员逐渐“依赖”管理公司的团队,这在任何行业、任何公司都会出现,虽说这个行业的立足之本是服务,而服务则是由人作为载体去发生,但这种过于依赖“人”的管理模式,也会存在诸多问题,对于集团化运营,对外拓展而言,长远看来,并不见得是一件积极的事情。

与此同时,所谓“品牌体系”,也囊括了众多酒店管理不同层面的内容,下面笔者给出一个思维导图,供大家参考,由于体系过于庞大,因此无法全部附上,请见谅:

问题2:美学认知层面

另一个共性问题则是美学基础,这里抛开建筑室内设计层面,仅讨论酒店的平面或多媒体视觉层面,多存在表现不统一、美感低、侵权风险大等情况,有些朋友可能会有疑问,这些美学层面的问题,无非就是“各人有不同的欣赏角度”的问题,并不会影响集团化发展,但其实,美学层面的提升,是最快速有效地,提升品牌对外形象,降低消费者的识别门槛,于同类型品牌中脱颖而出的方式,同时也间接助力于公司项目拓展、融资发展、企业文化提升等方方面面。这里我们举一个简单例子,对于酒店的官方摄影来说,我曾听到不少高管表示类似如下意见:

“换个图,P一下就行了”、“这个简单,我觉得拍的挺好”、“差不多就行了”、“免费做一下,帮忙拍一下,这个便宜” … …

殊不知,酒店的拍摄属于空间摄影,与并不专业的“摄影爱好者”理解的拍摄有很大不同,空间摄影,在整个拍摄过程中,需要涉及到:

1)拍摄前对项目的调研(所处地域、气候天气、周边环境、内部工程情况,以及与管理团队的沟通等);

2)拍摄前对拍摄工作的计划(根据调研掌握的信息,做出拍摄工作的部署);

3)拍摄前的现场考察(摄影师抵达项目后,拍摄前需要花半天时间进行实地考察,并根据考察结果,调整拍摄计划);

4)拍摄进行时的现场协调(空间摄影专业性极强,摄影师团队通常需要引导和协调酒店管理团队进行拍摄工作的配合,对包括摆台、布置、角度、器具等诸多元素在内的工作进行协调和部署,这些需要依赖摄影师具备很强的对空间摄影的把控力);

5)拍摄进行时应变突发事件等综合能力(空间摄影之所以复杂的另一个原因,是因为场景越大,越容易出现各种突发问题,例如:由于“天气突变”导致的拍摄计划临时变更,那需要极强的协调能力及计划性从而应对自如;“酒店周边环境不利于拍摄的因素(诸酒店周围存在工地、距离交通主干道近、无法协调现场、窗户或灯光故障无法正常运作)”而导致的需要临时协调不同组织、员工、工人、设备、灯光等诸多不可控因素,完成外景拍摄以及后期处理。

除了上述例子,笔者还曾在任职的管理公司进行过美学层面的培训(如下图所示),这些内容可以在短期内,有效地提升整体品牌对外形象展示,是品牌管理中非常重要的一环。

问题3:风险管控层面

多数管理公司,对于商标管理、对外展示风险管控等方面,有很大缺口。

一方面,例如在商标注册的管理类别上,除了酒店常用的43类【提供临时住宿,住所代理(旅馆、供膳寄宿处),寄宿处,旅馆预订,咖啡馆,餐厅,饭店,茶馆,提供野营场地设施,出租椅子、桌子、桌布和玻璃器皿】之外,还有不少类别也适用于本行业,诸如第9/16/35/38/39/41/42/45类等,如果酒店管理公司会在未来涉及更多业态,则需要对商标进行更加全面的保护统筹安排。

另一方面,例如在对外宣传展示层面,不同的设计内容上,使用无版权的图片、多种没有购买商用版权的字体;使用广告法禁用词汇;使用带有顾客面部照片且未得到授权;声称酒店拥有最终解释权等等,都会给酒店及品牌带来严重的风险隐患。

以上是一些品牌管理管理方面的共性问题,当然,还会有其他共性问题存在,在此不是我们的讨论范围,所以暂不做延展。

该如何着手构建品牌发展规划?

笔者认为对于中小型或初创的管理公司而言,品牌发展方面的核心目标应为:

1 – 品牌知名度提升; 2 – 品牌管理体系搭建; 3 – 品牌标准执行

我们以此拆解这3个核心目标,以及每个目标下都囊括哪些工作:

核心目标 1 – 流程/工具/制度等品牌管理体系的搭建

这一目标的运作阶段,主要是分为3个部分,分别为:

1. 品牌根基的梳理和完善

品牌根基通常包括一系列诸如品牌标语+使命陈述、品牌定位、品牌核心价值、品牌特色、目标客户、品牌符号、品牌体验等最为基础的核心内容;这些内容对于酒店管理公司而言至关重要,通常这一项,是通过第三方品牌顾问策划公司在针对公司及品牌进行细致内外部调研及分析后整理出来的,如果无法通过第三方进行规划,也可针对内部进行细致地访谈研究,进而归纳总结。具体研究题目及内容笔者或会在未来的文章中进行分享。

2. 品牌延展与应用规范的补全

品牌延展与应用规范,包括的不只是VI系统,而是一整套基于品牌根基的延展应用规则,其中大致可以分为:传播风格、语言风格、视觉系统(延伸应用和设计规划)、触觉系统、听觉系统、味觉系统、嗅觉系统。除此之外,还有更多内容,但通常情况下,能够补足以上部分,已经非常不易了。

3. 品牌管理体系的补全

对于一个完整的品牌体系,除了酒店各个板块的标准之外,但看品牌管理层面,还应有管理标准,包括但不限于:酒店命名及代码命名规则、电子邮件签名标准、广告法酒店管理标准、品牌及市场标准运营流程(SOP/PNP)、各类报告和文档编排标准、新闻稿标准及模板、酒店拍摄标准及流程、预算编撰标准及流程、设计申请流程、酒店推广安排沟通标准流程、官方声明演讲或采访标准和流程、媒体供稿标准和流程、合同资料管理标准、印刷品存档管理标准、酒店筹备相关标准流程等一系列管理标准(实际内容远远不止以上示例)。

以上内容的规范化,是实现集团品牌快速发展的基础,因此非常重要。

核心目标 2 – 品牌知名度提升

这一目标的运作阶段,可以通过3个原则推进:

1. 有分阶段性地推进

针对公司发展需求和现状,逐步地,有序地,推动整合营销计划的构建,而非一次性推动所有内容。

2. 有针对性地推进

根据公司发展需求和现状,将品牌知名度提升的工作进行拆分:对内,协助HR团队,根据品牌根基进行对内品牌输出及对外形象展示优化;对外,B2B层面:针对融资、项目拓展需求进行宣传(业内媒体、地产、经济、投资业),B2C层面:针对酒店目标客群进行宣传(社交媒体、精准广告投放、KOL等常规营销手段)

3. 挑选优先项目推进

这一层,根据每家管理公司现状评估后,找出最为紧急的内容优先安排推进。

核心目标3 – 品牌标准的执行、优化和审计,提升管理公司对旗下酒店的品牌支持力度

对于第三个核心目标,通常情况下,多数公司可能存在已有品牌体系虽不完善但已发展多年,因此全部推翻重做显然是不合适的,在这种情况下,笔者就建议对于核心目标三,以优化为主,即以运营为基础,在低消耗的情况下,以品牌根基为基础,进行品牌标准执行的优化;与此同时,以重培训/审计为方向,开发品牌相关培训课程、内容,针对酒店员工进行年度审计、培训;

以上是笔者根据过往从业经验,在前辈的工作成果基础上,进行的梳理和总结,但事无绝对,以上也仅仅是提供一个思考和工作安排方向,但无论是哪一种品牌管理方式,头顶云端的同时,必须脚踏实地,因为只有踏实、务实,摒弃掉业内浮躁的吵杂声,才能够为管理公司构建坚实的品牌管理基础,进而为日后的壮大打下可靠的根基。

如何做好酒店的管理和运营是专业人士必须了解的知识

酒店运营管理工作是否能够完善、细致、盈利到位,对酒店运营管理成功、发展将起到决定性的作用,同时也直接影响到酒店的正常营运。因此,很多酒店业主在酒店筹备开始就要和经验丰富的优秀酒店职业经理人或成熟的酒店管理公司联系合作,运用管理公司强大的人才资源和成熟的管理模式,紧密合作,共同努力,最终使酒店经营达到效益、品牌双丰收。今天在这里谈谈如何做好酒店管理运营,希望能和大家共同交流。

要做好酒店管理运营应该从这几个方面开始着手:

规范管理

要达到“工作无差错,服务无缺项,管理无漏洞,利润大化”的效果和目标,酒店必须按照现代企业管理的要求,建立健全以岗位责任制为中心的各项规章制度、服务程序及操作规程、质量标准和要求,这是实行规范管理主要,也是基本的要求。实行科学管理。酒店对人、财、物都要进行科学合理安排,尽量减少和降低因安排不合理,而造成人、财、物方面的浪费和损失。

在物的管理方面,要根据酒店对各部门各班组核定的年度物资需要量作好计划,有计划地进行采购,控制库存,合理使用流动资金,定期清仓盘点,避免造成浪费。各部门各班组要按照酒店核定数量,按需申报,分批领取,妥善保管,合理使用,定期核查,避免丢失和浪费。

重视服务质量,制定操作规程和质量标准

一是服务操作规程和质量标准及检测办法。酒店所有对客服务的部门及岗位都要制定服务操作规程和质量标准及检测办法。

二是工作质量标准及检测办法。工作质量涵盖了酒店各个部门、各个方面、各个环节,是酒店产品质量的综合反映和最终结果。

三是设施设备质量标准及检测办法。设施设备质量是酒店服务质量的基础,是开展个性化、定制化、精细化等好服务的先决条件,是为客人提供满意加惊喜服务的重要因素。

提供好服务。对重要客人、常客和常住客要进行细致了解、观察,将其喜欢住什么样的楼层和朝向的房间、睡什么样的床、枕头高低、吃什么食品、喝什么饮料以及喜欢哪种康乐活动等个人的生活习惯、爱好记录在档,建立详细的客史档案,客人每次住店时,都要按照其个人的生活习惯、爱好做好个性化、精细化的服务。

不断开拓创新

无论是体制机制、管理制度、管理方法、经营项目、经营方法、营销方式、服务技能,都要不断地开拓创新,俗话说“一招鲜,吃遍天”。酒店的经营管理只有时时创新,处处创新,事事创新,并注意在创新中改进,在改进中创新,不断完善,逐步形成“人无我有,人有我好,人好我新,人新我奇,人奇我特”的特色和亮点,才能在竞争中抢占先机,扩大市场。

强化职业培训

培养员工良好的职业习惯。着装打扮做到梳理得体,整洁大方;接人待物做到热情大方,真诚友善;文明礼貌地做到谈吐谦和、彬彬有礼;行为举止做到温文尔雅、不失风度;观察反应做到事事留心、反应敏捷;肯动脑筋做到遇事善于思索,勤于钻研;敢于创新做到不因循守旧,敢为人先。

酒店员工的管理,严谨的制度不可缺少,没有规矩不成方圆。借鉴国际品牌的一些先进管理模式,再结合中国人性特点加以制定最新理念的人性化管理制度。需要注意的是,在使用制度管理员工时,要遵循如下几点:

制度不要太繁琐重复、标准量化、流程规范化、细节化:制度如果不规范、标准不量化、流程不细节化的话,酒店管理人员推行起来往往难度较大,因为作为一个管理者最大的功能就是要让员工知道每天工作干什么?并知道怎样干。如果制度太繁琐,执行不力,打了折扣,就会让很多制度“流于形式”,最后,会极大地损害整个制度的严肃性。因此,要避开这一点,就需要建立科学合理的标准量化、流程规范化、细节化的制度。制度管理要刚、柔并用:管理的关键在于执行考核,考核的关键在于落实。考核的基本核心应该和业绩紧密结合,考核的真正目的同样是让员工通过努力能够拿到更高的薪资奖励报酬,这样才能够称之为真正的考核。如果一个酒店的考核让员工永远都是拿到一样的薪酬,考核就失去了真正意义。实施制度化管理时,在制度执行和落实上一定要一视同仁,只有“制度面前,人人平等”了,员工才能真正信服制度的严肃性,让大家心平气和地遵纪守法,制度才能发挥它的作用。

文章摘自公众号:OTA运营百科

酒店老板:你选择了正确的七种酒店管理模式吗?

【酒店高参】对于酒店业主而言,如果盲目地选择管理模式,将会给酒店带来严重的亏损,那么,业主们该如何正确地选准管理形式呢?今日分享酒店高参专栏作家陈新先生关于如何选择适合自己酒店的管理模式的方法。

陈新

酒店高参专栏作家

湖南方廷(香港)酒店管理公司总顾问

笔者常常感到纳闷的是,许多聪明过人的业主花费巨资建造了一座座精雕细刻、工艺复杂的灿烂酒店,可他们却对如何管理这样的庞然大物心中没底,往往是仓促之中做出了一些草率鲁莽的决策,给酒店的前途带来了不利、甚至是灾难性的后果。

与建设酒店相比,管理酒店要轻松容易得多,学问和难度都没那么复杂,大概是长期以来酒店对国人来说充满了神秘,或者是由于国内外酒店管理公司故作夸大的宣传,许多业主盲目地认为高档酒店、特别是大型豪华酒店,最好聘请外国品牌酒店集团管理,哪怕是挂上一个品牌的名称也好,或者至少也要找一家国内品牌酒店管理公司管理。

也有许多业主过分相信自己的能力,认为既然自己有本事建成了酒店,那么自己就有把握管理好酒店。有的业主不知是遇上了高人,还是因为正巧摸到了准道儿,他们还真是把酒店搞得有声有色、红红火火,因而也招来一大批酒店投资人跟风效仿。

不幸的是,有许多效仿者的命运就不那么好了,是因为此一时非彼一时呢,还是因为真的是模仿了皮毛而未得其成功的真谛呢,这些业主对自己的失败懵懂困惑,百思不得其解。

其实,不同规模、不同档次、不同类型的酒店,究竟如何选择其管理形式,就象医生针对不同的病人必须开出不同的药方一样,既要切中病因,也要药量适中。

如果一个大酒店由外行业主自己盲目管理,那么成功的可能性就很小;但若是一个小型酒店聘请了一家需要付出很大代价的品牌酒店管理公司,那么便是杀鸡用牛刀,酒店很可能从此走上不归路。

这并非是耸人听闻,因为中国80%以上的酒店都处于微利或亏损的状态。那么,业主们该如何正确地选准管理形式呢?下面就请读者了解有哪些管理形式以及选择建议。

一、特许经营

国务院于2007年4月初通过的《商业特许经营管理办法》规定,商业特许经营要拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源,特许人从事特许经营活动应至少拥有2个直营店,并且经营时间超过1年。

2009年底美国权威酒店业杂志《酒店》的一篇文章称,品牌酒店缺乏的中国和印度已为市场发展提供了巨大的机遇并拥有灿烂的前景,品牌特许经营者遇到了十分利好的机会,其中美国品牌特许经营占了绝大部分的份额。

特许经营的合同内容主要有:

1、甲方(特许人)将拥有“xxx”商标、经营模式、经营理念以特许经营加盟协议的形式授予乙方(受许人)使用。

2、甲方提供《特许经营管理手册》。

3、甲方提供订房网络与营销系统。

4、甲方提供技术顾问、培训及服务标准督导。

5、合同订立前,乙方须向甲方一次性缴纳特许经营加盟费若干万元。

6、在合同有效期内,乙方应按特许酒店总营业收入的百分之几向甲方交纳特许经营权使用费,或按酒店客房数量比例关系交纳固定的特许经营费。

7、合同订立前,乙方须向甲方缴纳若干万元保证金,合同期满后甲方将保证金退还乙方。若乙方拖延缴纳特许经营权使用费,甲方有权用保证金冲抵。

8、自酒店开业之日起,乙方应在每月结束后的一周内,将该月的特许经营使用费汇至甲方账户。

由于特许人不需要象委托管理那样组织庞大管理队伍,没了寻找优秀管理人才的负担,所以这种管理形式的扩张速度特别迅猛。许多国际饭店集团在中国的扩张也采用了特许经营模式,获得了迅速发展。

如万豪旗下的华美达,近年来以特许经营的方式在中国攻城略地,在武汉、大连、苏州、广州、杭州等地都发展了加盟店,并以每年10至20家新加盟店的速度扩张。天天集团、豪生和最佳西方等集团每年也以5至10家的速度扩张。

特许经营之所以有如此扩张速度,是因为特许人抓住了中国人性的弱点。

一是和委托管理相比,投资人无需向酒店管理集团缴纳高额的管理费和付给管理团队大笔的人员工资福利费,从表面上说能够节约下来一大笔费用。

二是酒店的管理权仍在自己手中,满足了中国人喜欢自己说了算的虚荣心理。

三是能让酒店披上一件光彩夺目的外衣,为提高企业形象、提升酒店知名度走了捷径。实际上只要细嚼一下特许经营的主要合同内容,真正对受许人有帮助的实质性条款没有一条,而受许人对特许人应当缴纳的各种费用的条款倒是写得清清楚楚。

比如说《特许经营管理手册》,这样的管理手册在中国酒店业到处可见;提供的订房网络与营销系统到底能给加盟的酒店带来百分之几的客源,特许人对于受许人又能提供多少技术支持、人员培训和服务标准的督导,我们的业主冷静地思考过吗?

我想说的是,酒店特许经营不适合那些经营不善、尤其是现金流不足的弱势酒店,而那些经营效益良好的酒店,就更没有理由再戴上一顶好看却不中用的特许经营帽子。

从加盟酒店方面看,实行特许经营以后,酒店的一切经营活动均受到一切限制,其只能按照酒店集团总部授予的经营模式进行经营,从而限制自己的创造力,更谈不上创立自己的品牌。酒店集团总部的政策和决策万一失误,还会影响加盟酒店的经营。

我更想警醒中国的酒店业主,特许经营只是一种品牌的输出,而品牌只是一种符号,不管是经营得好还是经营不善的酒店,我们根本没有必要花许多冤枉钱去买一个没有多少实际意义而价格不菲的符号。

二、委托管理

酒店委托管理是非股权式的一种酒店经营方式,通过酒店业主与酒店管理公司签署酒店管理合同来约定双方的权利、义务和责任。酒店业主雇佣酒店管理公司作为自己的代理人,承担酒店经营管理职责。

作为代理人,酒店管理公司以酒店业主的名义,拥有酒店的经营自主权,负责酒店日常经营管理,定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流,并根据合同约定获得管理酬金。

作为委托人,酒店业主提供酒店土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等,并承担相应的法律与财务责任。酒店委托管理的核心是酒店管理合同,它是双方权利与义务得以实现的保证。

无可否认,在饭店投资者没有饭店管理经验和其他资源储备的情况下,选择专业的管理公司管理饭店不失为一种较好的选择。

我国改革开放后,招待所模式渐渐淡出饭店业舞台,一批批规模不同、档次不一的现代化酒店在国内和国外品牌酒店管理公司的委托管理下,其管理理念、经营模式和管理水平已渐渐接近欧美发达国家的酒店业水平,委托管理可谓是功不可没。

特别在改革开放初期,国人对现代化酒店的管理模式还很生疏,采取走出去引进来的走捷径方式,交些昂贵的学费给别人,酒店投资者的这笔费用花的还是值得的。

但是,这种管理形式的缺点首先在于投资者必须将饭店的管理权让给管理公司,因而对饭店经营管理的控制大大降低。而且,聘请专业的饭店管理公司往往需要支付高昂的管理费用和管理人员的开支,使饭店的经营利润受到严重侵蚀。

什么样的酒店选择什么样的管理公司,酒店投资者在管理公司的合同谈判中如何把握好内容和主动权,这是业主选择委托管理酒店的关键。

1、规模大的酒店可选用国外一线管理集团

因为中国当代酒店业的形成和发展在总体上还比较稚嫩,与世界酒店强国还有着很大的距离,所以,我们的一些大中型城市、特别是省会城市的极少数豪华大型酒店,有必要聘请国外著名品牌的酒店管理公司来管理,甚至有必要聘请国外一流的酒店设计大师来设计酒店,帮助我们在酒店建设和管理方面积累先进经验,为创立和发展我国自己的酒店品牌提供借鉴和帮助。

但是,这类酒店的投资者必须具备较强的经济实力,且酒店的预期效益能支撑住高额的管理费和外聘人员的工资福利待遇。和我们投资科技一样,我们聘请的国外人才一定是一流的,购买的设备一定是尖端的,所花的钱必须用在刀刃上。

同理,我们要请的一定是那些货真价实、对我们的酒店业有着重要借鉴作用的国外酒店集团,那些二、三流的国外管理公司,我认为毫无聘请的意义。请业主注意的是,我们在与这些大牌管理公司签订合同之前,一定要睁大眼睛认真反复地审研合同内容。

为了麻痹中国业主,打磨掉投资者的注意力,一些国外大牌的管理公司开始拿给业主的是一份全英文的合同,待业主催促再三,他们才会递交一份繁体中文、且翻译得晦涩难懂的合同,内容繁杂,文本很厚,往往有百页之多。

真正核心内容夹杂在那些看似套话的条款之中,业主看得不耐烦的同时也就忽略了其中的陷阱,特别是有的项目迫使业主急于敲定管理公司,读秒阶段做出的决定往往给对方钻了空子,后来的醒悟会为时已晚,因为单方毁约不是必须赔偿对方一大笔违约金,就是会引来一场涉及两国政治经济关系的知识版权官司。

所以,奉劝那些规模不大、档次一般的酒店业主,不要聘请国外品牌酒店管理集团,那些日子过得紧巴巴的业主,就更不要打肿脸充胖子、好大喜功地攀龙求凤了。

2、应选用对等的国内酒店管理公司

这种选择必须具备两个条件,一是酒店投资人必须具备一定的经济实力,即能付得起管理费,养得起管理团队;二是该酒店管理公司必须要有酒店实体,且拥有的酒店要在业内有良好的业绩和品牌。

除此之外,业主要寻找与自己要托管出去的酒店档次规模相对等的酒店管理公司,即如果自己的酒店是四星级标准,你就找一家经营业绩和品牌较好、收费也较合理的拥有四星级旗舰店的管理公司来管理;如果自己要托管的酒店是五星级标准,那么你就必须找一家经营业绩和口碑较好、拥有五星级旗舰店的管理公司来管理。

档次规模不对等的酒店委托管理是不明智的选择,试想一下,如果让一家拥有四星级旗舰店的管理公司去管理一家五星级酒店,那么管理的程序、服务的标准、人才的配置甚至包括订房网络系统都势必会造成混乱。

但现实情况是,中国的多数酒店业主往往喜欢用高于自己酒店规模档次的酒店管理公司,比如业主自己的酒店是一个四星级,总喜欢用一家拥有五星级旗舰店的管理公司来管理,其实,那些熟知五星级标准的管理者们,若用自己平时操作的管理程序和服务标准来输出管理别人的四星级酒店,一定会处处碰壁,反而管不好人家的酒店。

而我国几乎所有酒店集团都用一个品牌的称谓去套各种档次、各种星级、各种类型的酒店,五星级的叫X,四星级的也叫X,三星的也叫X,真正的品牌不是把自己成员酒店的标识统一起来这么简单。

其中成功品牌的运作有三个要素,即品牌定位、品牌标准以及保障标准正确实施的系统。品牌定位必须明确,不要随便用五星级的品牌去管理三、四星级的酒店;基本的规范是业内统一的品牌标准,但不是某个酒店的品牌标准,品牌标准应该是针对不同客源市场做出的极具特色化、个性化、反映出产品特征的标准;标准确定下来,品牌定位以后,就要设法执行这个标准。

象国外著名酒店集团,管理不同档次的酒店使用的品牌就不同,标准也不一样。所以,找对找准饭店管理公司是业主选择这种管理形式的关键。

3、不要使用没有酒店实体的管理公司

迄今为止,我国有大大小小的酒店管理公司1600多家,规模不同,体制也不一样,除了一部分拥有自己的酒店品牌和酒店实体外,大多数酒店管理公司没有自己的品牌,没有酒店实体,且没有经济实力,人才匮乏。

这样的酒店管理公司在与业主签订了一份委托管理合同后,便匆匆地以各种形式招兵买马,这些临时拼凑的散兵游勇,其人品如何、素质怎样,专业水平能否胜任所聘职务,常常连管理公司自己都不清楚。

由于管理公司对业主不需承担经营的经济风险,而且管理团队的工资福利待遇是由业主方开支,所以,管理公司在为酒店选聘管理人员时,往往是急功近利,为了迅速挖到人才,不惜开出本来不应该那么高的工资待遇,或者虚报被推荐人原先的职务和工资,“赶鸭子上架”,这样的管理能会出好结果吗?

现在有些人抓住中国酒店业主崇洋媚外的心理弱点,明明是中国人,花点小钱去香港、新加坡注册一个公司,摇身一变就成了一家境外酒店管理公司,其操作模式与国内那些皮包酒店管理公司一样,只不过这种公司的策划者往往会推荐一些外籍人士作为管理团队的门面给业主。

据笔者经验,这种管理团队的外籍人士多数水平欠缺,名不副实,时间一长,整个管理团队就会在业主面前露出破绽,所以,这类管理公司的委托管理多半是短命的,常常合同没到期就遭解约。

但是,这类酒店管理公司欺骗性强,国内一些五星级酒店的业主,请不起那些国外大牌酒店集团,但又想挂一个洋气一些的招牌,好像这样就能提升自己企业形象,就容易带火开发的房地产业,业主情愿多掏这笔冤枉钱。

随着时间的推移,待业主清醒过来,后悔晚矣。请业主们不要贪慕虚荣,不要贪小便宜,看清楚哪些酒店管理公司是皮包公司,哪些是挂羊头卖狗肉忽悠人的公司。

三、合作经营

这种管理形式的特点是,让委托管理方成为酒店的股东,简称带资管理。选择带资管理合同,意味着饭店管理公司参股饭店,和酒店业主成为联合投资人。

带资管理是管理咨询界很常用的方式,就是资本和管理同时进行,这种带资管理的方式主要体现在国际或国内的品牌酒店管理公司。其中最典型的是香格里拉集团,在国内管理的28家酒店都是带资管理。国内的锦江集团、华天集团的扩张很大程度上依赖于这种带资管理的方式。

上面所述的特许经营和委托管理,酒店管理公司始终是“旱涝保收”,酒店的盈利与管理公司关联不大,当投资者想要多些参与和过问时,又顾忌落下“干预管理”、“外行指挥内行”之嫌。

那么,酒店管理公司参股后,就会在经营管理方面更加尽心,在用人用钱方面会更加用心,在制定政策和决策时会更加细心和小心。同时,管理公司通过对酒店的参股或控股,可以提高对被托管饭店的控制力,加强在制定饭店战略计划和设计经营管理方面的话语权,促进管理公司的平稳健康的发展。

因此,对于那些资金不足而又缺乏管理经验和管理资源的酒店业主,合作经营不失为一种较好的选择,往往能达到双赢的良好效果。

但是,由于参股的酒店管理方在管理着酒店,而另一方业主虽然多数还控股,不过只能派少数代表监督管理,所以,未参加主要经营管理的一方总会担心参股的酒店管理方在做手脚,让自己的应得利益受损。

事实上,有些酒店管理方确实也做过一些令合作方不太愉快的事情。我想说的是,酒店业主若是资金充裕,自己又有管理酒店的人才,这种管理方式还是最好不要用。

四、自主经营

饭店投资者不同任何外部公司产生任何关系,采用自己经营管理的方式运营饭店,也就是选择单体饭店(Independent Hotel)的存在方式。这种单体饭店的经营方式在我国最为常见,目前大量的国有饭店和房地产商开发的饭店都采用了这种方式。

自主经营的优点在于饭店投资者可以从所有权、管理权、营销权等各个方面对饭店进行严格的控制,如果饭店投资者拥有良好的管理人才,饭店就可以获得良好的发展。更为重要的是,这种方式可以使饭店投资者得到饭店经营所产生的所有利润。

但是,这种方式的缺点在于这种单体饭店无法获得通过网络化经营实现的规模经济,在提高饭店品牌知名度和扩大营销渠道方面存在一定的困难。

许多饭店投资人拥有良好的企业知名度,虽然自己不拥有优秀的饭店管理人才,但市场如此之大,投资者完全可以用企业的美誉、丰厚的薪水、人性化的环境等吸引到一个优秀的饭店管理团队,这样的团队完全有能力担当各种规模、各种档次、各种类型饭店的管理重任,丝毫不会逊于国外或国内的品牌饭店集团输出的管理团队,只要是投资人给予管理团队的环境象给予那些国外或国内的品牌饭店集团的一样,那么自主管理饭店的结果肯定不亚于饭店管理集团委托管理的结果。

说到底,任何饭店管理集团输出管理的人才来源于市场,今天在某一家饭店管理集团效力的高管,明日可能摇身一变成了另一家饭店管理集团的高管,人才是在不断流动的。那么为什么饭店投资人不能象饭店管理集团那样自己招聘所需的管理人才呢?

只要招聘到合适的人才,他们就会为所管理的饭店制定出最合适、最具个性化管理和服务的政策和程序;只要投资人给予管理团队宽松的环境,这些管理人才就会表现出对饭店较高的忠诚度;因为这样组合的管理团队以当地人为主,所以管理的稳定性较强,不会象一些委托管理的饭店,只要管理公司撤出,饭店的管理就会出现断档,效益严重滑坡、饭店从此一蹶不振的不乏其例。

自主经营的最大优点在于饭店投资人节约了高昂的管理费,并且拥有对饭店的管理权和控制权,减少了许多投资人和管理集团之间的矛盾摩擦甚至法律纠纷。

再来看自主经营的缺点,主要是不能通过网络化经营实现规模效益。在欧美等饭店业发达的国家,他们无论是旅游或外出公干,主要依赖于网上订房,那么饭店品牌及网络化经营就显得十分重要。

在我国,出外旅游是由旅行社安排妥当,而旅行社对饭店的选择主要不是看品牌,也不是靠网络信息来确定的,而是通过对所候选的饭店各种情况实地考察而定。而那些外出公干的人,往往由对方接待单位安排住宿,因为只有当地接待单位熟悉饭店,能够享受到国外饭店没有的协议价,出差者很少依据网上订房来选择饭店。

就拿我国那些大牌外国品牌酒店集团管理的饭店来说把,有多少住客是通过网络订房系统来选择饭店的呢?

自主经营的饭店,投资人只要抓好饭店设计、饭店的建设,只要聘请到合适的管理人才,就一样能创出品牌,哪怕营销工作平平,相信饭店也会宾客盈门。

对于投资风险较大、投资回报率较慢、赢利较少的饭店业来说,饭店投资人当下最务实、最聪明的管理形式的选择是自主经营、自己招聘管理团队管理饭店。

五、租赁经营

酒店租赁给他人经营,其原因是多种多样的,或是因为自有建设资金不足,或是因为没有管理酒店的人才和经验,或是因为需筹集资金建设其他项目,或是因为自己经营亏本。

1、建筑主体租赁

有些建筑建设方已将机电安装做完,那么承租人只需投入室内装修。这种租赁期应在十年或十年以上,若是期限过短,承租人一般不会租赁,因为饭店的回报并不高,要收回投入的建设成本,还要有利可图,所以这种租赁方式的期限一般在十至十五年之间,且考虑到物价上涨因素,在租赁的第二年起或第四年起有个租金上涨幅度。

若是租赁期为十年,承租人一般会在中间时段对饭店改造一次,若租赁期为十五年,承租人一般会对饭店改造两次。另外,租赁人应考虑到饭店的设计和建设周期,给予承租人合理的安装和装修时间,在此期间不收租金。

这种租赁方式优点很多,比较可取。首先由于承租人需带资建设,投入较多,避免了租赁经营中常会出现的短期行为。其次,承租人可以按照自己的使用要求进行设计和建设,方便日后的经营和管理,饭店易于产生效益,租赁人就不会有多少收不到租金之虞。第三,由于这种方式的租赁期较长,所以承租人会尽心尽力设法经营好酒店,无形中使整个物业保值增值,为租赁方创造财富。

2、饭店装修完成出租

有些业主本来想自己经营,把饭店建成后,发现找不到合适的管理人才,又担心自己经营不好;或是因为其他项目缺乏资金,于是决定把饭店租赁出去。有些业主原本自己经营,但年年亏损,又找不到扭亏转盈的人才或办法,所以无奈之下把饭店打包出租。

投资人在采用这种租赁方式时要特别谨慎。首先租赁期不宜长,一般应在三年至五年之间。其次,要看承租人的经济实力如何,合同中应写明一定数额的抵押金和起码提前半年租金预付。第三,承租人经营口碑较好,有同类饭店管理经验者为宜。第四,承租人最好有自己的饭店品牌。

总之,饭店投资人在出租自己饭店物业时,不要一味追求租金的多少,重点考察承租人的口碑、经济实力、有无同类饭店成功经营管理的经验。这种方式可用于较小规模、较低档次的饭店,那些规模较大、档次较高的饭店不宜采用这种经营方式。

六、顾问管理

饭店顾问管理可分为饭店投资顾问、饭店设计顾问、饭店建设顾问、饭店融资顾问和饭店管理顾问等,现就常见的顾问管理内容分述如下。

1、饭店设计顾问

在饭店建设项目中,设计是整个工作的重中之重,设计的成功与否,是饭店能否取得成功的关键。设计中涵盖了外形、建筑、机电安装、室内装饰、景观、经营管理等诸多内容,涉及面广,专业性强,不仅关系到饭店的造价,还关系到饭店今后的经营管理结果,关系到整个饭店的品质和生命力

能够成为投资人称职的饭店设计顾问,就必须深谙饭店设计之道,为投资人选准选对建筑设计院和室内设计公司,从饭店经营管理的角度向设计师们提供自己的设计见解和理念,帮助审查和修改设计公司设计成果,协调投资人、饭店管理者和设计师之间的矛盾。

其实,设计无处不在,一个优秀的设计顾问会在饭店的每个细节设计上贡献自己的智慧,除了象功能布局、水电空调系统和室内装饰风格这些大的方面以外,诸如隔墙的材料、水泵阀门的选用、强弱电的点位以及花洒龙头的高度等等,都是设计顾问应该关注的内容。

2、饭店建设顾问

从某种意义上说,饭店的建设比其管理要复杂得多,若投资人在建设期间没把握好,出现了一些原则性的失误,那么饭店的管理者就会在经营中遇到很大麻烦,甚至有时再有本事的职业经理人也无力扭转饭店的不利局面。

因此,优秀的饭店建设顾问在项目中扮演了重要角色,其主要任务是对施工队伍的选择、施工质量的管理和材料设备的采购提出建设性的意见和操作手段。该顾问应首先对饭店投资人组织的基建班子进行审查,帮助建立一支高效敬业、作风正派且专业知识较强的队伍。

其次,帮助投资人选准能力较强、素质较高、搞过同档次同规模饭店建设的施工队伍,不必讲究什么大公司,着重考察投标的项目经理和其率领的技术管理队伍,考察该项目经理做过的饭店项目的质量和工期完成情况。

第三,帮助投资人制定一套科学的适于该项目运作的采购程序,确定甲乙供材的范围,编制好各种材料设备的招标文件,确定评标方法和评标人选,把好合同关。第四,帮助投资人科学规范地管理好工程,按饭店的标准对施工工艺和质量进行全程跟踪和监督检查,确保达到饭店的硬件服务标准。

3、饭店管理顾问

这一阶段的顾问工作是针对饭店开业后而言的,至于筹建期的顾问,会在下文中单独论及。一些经济实力不强、自己具有管理团队的饭店,为了提升管理水平,注入新的管理理念,在饭店开业后聘请一个顾问团队,不失为一种明智的选择。

其顾问的主要职责是:针对饭店在经营管理及服务中出现的问题,为饭店管理方在创新管理制度、优化服务流程、完善岗位职责、提升执行力、强化协调力等方面提供帮助。

具体来说,首先是针对酒店的经营数据进行专业分析,并与同行的经营参数作比较研究,寻找饭店经营中的不足,提供解决方案。其次是针对某部门在经营管理和服务质量上的差距进行分析,并提出整改建议。第三,制定团队建设与和谐力打造的提升方案。第四,根据需求为饭店制定内部培训。第五,为饭店提供顾问所做的服务质量访查、宾客满意度调查、员工满意度调查等,提供评估报告和管理建议。第六、编制或完善饭店的标准服务手册,并提供相关的培训、检查与跟踪服务。第七,提供饭店经营预算制定的专业指导服务,并提供相关市场的经营数据分析。第八、为饭店网络营销及推广进行策划及辅导。

七、开业服务

对于许多酒店投资人而言,建设和管理一个酒店都不是难事,但筹建酒店往往令他们望而生畏,在这种情况下,投资人聘请一个管理团队在建设的后期阶段让其介入开业服务工作,不失为一个良策。

投资人与管理公司签订了开业服务合同后,便安排总经理、市场总监、人力资源总监、工程总监和经营性部门总监,为酒店开业提供半年或更长一些时间的成建制开业支持,并培训投资人的管理团队。

具体来说,开业服务的工作内容是:第一,酒店管理团队组建及组织机构设计。第二,酒店管理政策与程序的建立。第三,酒店产品的设计和规划。第四,酒店市场调研报告及营销策划。第五,提供开业物资的采购清单。第六、建立酒店财务运行系统。第七、酒店信息系统功能的评估与建立。第八、员工系统培训与酒店模拟开业。

以上所述七种管理形式,相信所有酒店业主都能对号入座,找到管理自己酒店的良方。

今日文末讨论:

你还知道哪些选择管理模式的方法吗?

深入分析酒店管理专业,它不是年轻人的餐,而是年纪越大越受欢迎,学士学位就足够了

酒店管理专业是吃青春饭的专业吗?这个专业一定要毕恭毕敬地做伺候人的工作吗?其实这个专业是一个越老越吃香的专业,因为资历和处理事情的能力是随着年限的增长而增加的。实话实说这个专业的发展前景还是非常不错的,尤其是本科学历及以上的学生发展更是不错。要知道酒店管理专业的学生未来从事的是服务行业,不论什么层次的学生都是在基层干起的,在基层的时间里能看出这个人到底适不适合本专业。

首先咱们要知道酒店管理专业是属于管理学科门类的专业,也是属于旅游管理的专业。学生想学这个专业的话,建议本科学历起步,因为本科学历是把我们的升职天花板给抬到了很高的位置,专科的话除非能力特别出众不然的话天花板也就那么高了。这个专业主要培养能够在星级酒店从事酒店管理,接待服务,培训教学等的高级应用型人才。

核心课程是旅游学概论,酒店管理概论,酒店人力资源管理,公共管理等。平时的课程大多以专业课为主,能够教导专业课的老师基本都是各大星级酒店退下来的经理,副总等。咱们学生不论是在专科阶段还是本科阶段,中间都会穿插实习机会的,等到毕业前的一年时间也会给予其实习的机会。学生可以选择去酒店的前台,客服,餐厅等岗位。

现阶段中国开设此专业的高校有234所,每年的毕业生规模能达到8000余人,近些年报考的人数增加了会破万也说不准。文理占比来看的话,理科生占了4成,文科生占了6成,几乎是55开的咱们学生可以好好地考虑。男女占比来看的话,男生占了3成,女生占了7成。根据第四轮学科评估当中,酒店管理是A+学科的大学有北京大学,南开大学,中山大学,厦门大学,浙江大学等。几乎各个分数段的高校都有开设这个专业,所以我们学生选大学是不用担心的。

学这个专业还是比较辛苦的,因为咱们学生要不断地考证来充实自己的能力。像茶艺师证,英语四六级证书这是必须考的,因为别人都有咱们没有的话就显得没有优势。还有就是计算机二级证书,导游证,以及统招专升本的本科证书等。其实酒店这个专业一直在高速的发展,疫情对他的影响是很大的。

所以说酒店专业咱们可以考虑,看个人的职业规划。我是临沂袁老师,专注分享教育干货以及高考志愿填报相关知识,感谢您的支持关注。

湖南师范大学酒店管理专业在深化教学改革、建设一流本科专业方面取得了显著成效

湖南师范大学酒店管理专业学生到酒店实践学习。

红网时刻1月29日讯(记者 何超)一流本科建设是“双一流”建设的重要基础,建设一流本科专业是所有普通本科院校追求的主要目标。记者获悉,湖南师范大学通过深化教学改革,酒店管理专业已获批湖南省一流本科专业建设点,一流课程建设走在全国前列。

据了解,湖南师范大学十分注重教学团队的打造。先后派专业教师去美国、澳大利亚访学,目前专业老师出国访学率达80%;先后聘请12名酒店行业专家担任企业导师;派三分之一的专业教师去国际酒店挂职锻炼;根据各自课程讲授的需要,有三分之一的专业老师上了酒店行业各种岗位资格认证。同时,注重教学团队的国际化,近3年面向全球招聘6名高层次人才。

在教学方法上注重创新。酒店管理专业率先全院试点研讨式教学,《酒店管理概论》课程采取翻转课堂方式,把绝大部分课程内容学习的主动权和选择权从教师转移到学生,激发学生自主学习、探究学习积极性。《酒店运营管理》课程采取社会实践方式,通过采访酒店高管人员和实际观察,最终形成调研报告并在课堂上分享。同时加大国际化教学模式,2017年与澳大利亚格林菲斯大学、万豪酒店集团CLE国际酒店共建共享在线课程;2020年《Introduction to Hospitality》上线教育部在线教学国际平台。

在教学模式上,酒店管理系主任唐健雄提出“商业策划书”实践教学法,从大二开始酒店管理教学计划按照商业策划书的模块要求,学生在专业老师的指导下到酒店进行实地调研,选择酒店管理的任意角度撰写策划方案。该教学模式打通课程边界,将前厅、客房、餐饮、营销、财务管理等各课程碎片化的知识进行学科融合,提升了酒店管理专业学生创新创业能力,激发其对酒店管理的学习和研究兴趣。目前,“商业策划书”实践教学法通过产教融合、以赛促学方式推广到全省27所旅游类本科院校,惠及学生10800余人。

据悉,湖南师范大学酒店管理专业获得了良好的社会评价。在2019年中国科学评价研究中心发布的酒店管理专业竞争力排行榜中名列第3,毕业1-5年内学生对其大学能力达成满意度达95%,万豪、洲际集团等65家企业对毕业生好评率达98%。近3年学生就业率分别为92.86%、92.22%、100%,均名列全校前茅。大批学生保送或考入至南开大学、中南大学、厦门大学、美国俄克拉荷马州立大学、瑞士酒店管理大学等中外名校深造。

35准备建造酒店时,酒店管理层应注意的个人细节(第一部分)

#酒店# #酒店里的世界# @酒店攻略 @携程

酒店管理郑叫兽今日分享:

在筹建时,酒店者需要就重视一系列人性化的酒店硬件设计,因为它们是酒店稳定的服务好评来源。至于具体有哪些需要注意的细节?下面将一一讲述:

1、在客房走廊侧,靠近客房设置门铃及DND(请勿打扰)指示,当DND指示灯亮显时,门铃不可以使用,指示按钮高度在140cm。

2、在客房门侧设置插卡取电开关,控制插座及照明等设施取电,其安装高度在140cm。

3、在插卡取电开关旁边,设置DND(请勿打扰)控制开关,及对应的指示:DND(请勿打扰)控制开关亮显时,表明请勿打扰开启。

4、靠近入口,门厅走道设置全身镜及行李架。

5、在客房小走道离地30cm高度(通常位于插卡取电开关的下方),安装一个25W应急灯,一旦建筑应急电源启动,应急灯将自动启动。

6、在客房小走道的天花板上,至少布置一个应急疏散扬声器。

7、每个客房及走道需要布置快速反应喷淋头。超过5平方的淋浴间需要设置快速反应喷头。

8、连通门锁不应配置机械钥匙锁,应配置旋插锁,从门外侧不能打开并配置∪型防盗链的第二道门锁。连通门的两扇门均需要达到20分钟的耐火时间。

9、衣柜内需要放置熨衣斗、熨衣板及保险箱。

10、保险箱需要足够的深度及宽度,并带有电源插座。

11、浴缸建议为搪瓷铸铁彧钢板冲压,并且底部有防滑措施,不能选用亚克力或玻璃钢材质浴缸。

12、浴缸侧面安装一个45度,长度60cm的扶手杆,并可以承受130KG的拉力。

13、卫生间安装吹风机、剃须镜(可内置灯光)以及3套洗浴、洗手、洗面用毛巾杆。

14、卫生间设置淋浴用品壁龛,用于放置洗发水、浴液、肥皂、浴帽等。

15、在所有卫生器具(洁具)上,必须配置冷热水指示。

【酒店管理酒店seo优化酒店培训就找郑叫兽】

作为一家酒店,首先要了解自己的核心竞争力和盈利模式

【酒店高参】“核心竞争力”和“盈利模式”是业内常常探讨的话题。酒店高参专栏作家赵永强先生带来了他的观点。

赵永强

酒店高参专栏作家

郑州麒舍酒店管理有限公司总经理

由于市场、竞争、成本、利润等多方原因,近些年,酒店行业发生了翻天覆地的变化。星级酒店摘牌、中端酒店入市、大客房小餐饮、酒店业新零售、老酒店翻牌等等行为和现象,令我们这些所谓的“内行”也不得不重新去审视这个行业、理解这个行业、研究这个行业。

传统的学院派从业者,入校的第一节课,老师会教你——“什么是酒店的硬件?”、“什么是酒店的软件?”、“什么是酒店服务?”。

长久以来,星级饭店最为坚持和推崇的就是“优质服务”。

昔日,每遇“年度星级复评”、“星评员暗访”等,酒店出于保星、保级的目的,都会如临大敌、草木皆兵,星评的各项标准、各种分值更是上至总经理,下至员工,人人滚瓜烂熟。

然而,时至今日,我们出入酒店、酒楼,满眼都越来越:服务员的年龄——越来越“高龄化”了;服务员的现场服务——越来越“简约化”了;服务员的语言——越来越“方言化”了;服务员的专业知识——越来越“贫瘠化”了……曾经的“优质服务”似乎——越来越成为了“曾经”。

酒店人心目中的中国酒店业的魂是——“服务”。中国酒店业是——“有生命的”、“有情感的”、“有温度的”!酒店的核心竞争力是——你的“优质服务”!

一旦脱离了这条主线,你还是酒店吗?

智慧酒店、智能酒店是社会发展到今天的产物,无可争议地在时尚、潮流、节省人力等诸多方面显露了优势。这是行业的延续和时代的进步,但如果所有的关键节点都变成机器操控,那酒店就真的缺少温度了……

常听到这样一句话——“有同行,没同利”。

为什么有的酒店车水马龙,而有的酒店门可罗雀?

一同行坦言:“我们酒店的经营模式经历了1年的研讨和修正,已经很完善了,大家也很努力,但运行了2年,依旧达不到想象中的盈利目标,我很是怀疑我们的经营模式和盈利模式是错的。”

事实上,酒店的经营模式是复合型的,经营模式并不等于盈利模式。

酒店经营模式的核心是产品,本质是通过产品为宾客创造价值,而酒店的产品是服务。缺失了优质产品,还能创造你想要的价值吗?

无论哪种类型的酒店,建面数十万平,亦或是只有几千平,其经营模式的起点一定来自于宾客的需求,这些需求很多被发现了,但并没有被完全满足;还有很多至今还没有被发现,就会形成许多潜在的需求,这应该就是酒店经营的底层逻辑。

所以,脱离了宾客需求去谈经营模式,你是在“糟蹋生命”。任何模式都源自于对宾客的理解,对宾客需求和痛点的理解。

谈模式之前,先做一下换位思考:我们每天生活在钢筋水泥构建的“都市丛林之中”,忙碌、快节奏、废寝忘食,入住酒店之后,你的需求是什么?你的痛点是什么?

是需要一些人间烟火气?暖心的三言两语?还是貌似可爱的机器?模拟的人工套话?

不需要高深的理论,用“宾客思维”去测评你现在的运营模式和盈利模式,这是最有效的评判标准。

盈利模式涵盖于运营模式之内,但不等同于运营模式,因为运营模式还包括产品模式、宾客模式和推广模式。

简单地说,运营模式是:你的酒店生产何种产品?供给哪些宾客?创造怎样的价值?在此过程中,用什么样的方法获取应得的利润?

在酒店运营过程中,盈利模式是需要不断调整的。

酒店人倡导“宾至如归、宾客至上”,这不是口号,而是告诉你要不停地探究——你的酒店还能为宾客创造哪些价值?

经营模式不是“纸上谈兵”,更不是“照猫画虎”,时代的发展脚步太快,酒店人紧随时代节奏的同时,更不应忘了初心!

酒店人前面的路是崭新的,很多是没有路标的。所以,经营模式、盈利模式需要不断地调整、积累和试错。

酒店人,应该认真去研究自家酒店运营模式背后的盈利模式。

其实,酒店的盈利模式众多:承包经营、投资直营可以创造利润;品牌输出、管理输出可以创造利润;跨界合作、与上下游合作,同样可以创造利润。

以几个国内外的大品牌为例,我们来探究一下他们运营模式背后的盈利模式:

麦当劳的运营模式大家都知晓,但其运营模式背后的盈利模式却是鲜有人知——房产。因其强大的品牌优势,门店所到之处会无形中带动该区域的房产。所以当麦当劳计划进驻某个区域之前,会先行调研、选址,然后让其体系内的另一家公司收购门店周边的一家或几家经营不善的门店,当然是低价购买,待这些行动暗中完成之后,麦当劳再正式进驻,用不了多久,周边的商业地价及商业租金会迅速升值,其他品牌也会接踵而至,待到持续升温时,麦当劳会伺机卖出前期购买的门店。可见,真正的高利润是房产为其带来的,麦当劳如法炮制了很多这样的实例。

肯德基做加盟连锁,向加盟商提供设备和原材料。但众所周知,肯德基自己既不生产设备,也不养鸡。从表面看是常规的“OEM”,然而,事实上肯德基会入股经过严选之后的设备生产厂家和养鸡企业,成为这类企业的股东。设备厂家和养鸡企业在向加盟商提供设备和原材料时,赚得相应的利润,而在这些利润中有很可观的一部分是归属于肯德基的,所以肯德基运营模式背后的的盈利模式是向产业链的上游要利润。

国美是国内著名的家电销售巨头,其选定家电生产厂家,厂家负责供货,国美给厂家三个月的账期,旗下卖场平价销售家电,个别产品甚至是负利润销售,随着铺天盖地的广告,销售速度极快。因为有账期,所以售出的货款不必马上返还厂家。国美用这些款项转做房产,房产赚得的利润远大于卖场获得的利润。家电厂家对销售商有年底返利的行规,国美因其庞大的销售量,年底的返利足以弥补家电产品的利润差额。可见,国美的盈利模式是:用家电销售的现金流做房产,用房产获得的利润投入股市,再从股市获取更高额的盈利。

沃尔玛的盈利模式是用现金流做金融,苏宁的盈利模式与肯德基相似。

那么,你家酒店的盈利模式是什么?它的底层逻辑是什么?你真的研究明白了吗?

每家酒店都是社会的缩影,酒店从业者会在不经意间彻底地陷入到自家酒店的这个小环境、小空间。终日“两点一线”,“脚不沾地”,忙得不亦乐乎。然,最终可能只是“没有功劳有不少苦劳,没有苦劳有不少疲劳”。

莫因执着于日常的琐碎工作而“一叶障目”,莫因执着于每日的例会而“闭门造车”。

抽点儿时间——出去走走、看看别的行业、接受点儿酒店以外的知识。还是那句老话——“跳出酒店做酒店”。

每日喝茶——班、冰、昔,你会在自家酒店里种棵茶树吗?当然是“NO”,但你可以找到原产地的茶农,寻找深层次的合作。

经常喝酒——茅、五、剑,你会在自家酒店里开酒厂吗?当然也是“NO”,但你可以找到欣赏的酒品,与厂家双赢合作。

早餐油条、豆腐脑、阳春面,你会在自家酒店院内种麦子、磨面、种豆子吗?当然还是“NO”,但你同样可以选择合作。

社会变革、时代变迁,很多东西在变,但仍有很多东西是不变的。投资、运营酒店的最终目的是收获:收获——社会声誉、社会美誉,达到集团的“窗口效应”;收获——合理利润、照章纳税,为国家建设增砖添瓦!

“知己知彼,百战不殆”,你真的熟悉自家的酒店吗?

酒店的投资方或运营方应切实把握好自身的核心竞争力,深刻地了解自家的酒店,细致地剖析自家的酒店,全方位地解读自家的酒店,站在运营角度,深入研究自己的盈利模式,且因需求变化儿而及时调整方案,完善你的运营模式!找到了,找准了,你自然就会走得更远、更稳!

你只需花一分钟就可以了解你感兴趣的酒店管理专业

Hospitality Management

酒店管理

酒店管理专业全系统范围培养学生掌握酒店经营管理熟悉相关业务培养个人良好素质、语言表达能力、管理能力等。

在未来能综合运用所学知识分析和解决经营管理中的实际问题。一定生产方式条件下,遵循客观经济规律的要求,依照一定的原则、程序和方法,对酒店的人力、物力、财力及其经营活动过程进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调,以保证酒店经营活动的顺利进行,通过最小的成本取得最大的经济效益的活动过程

其实酒店管理就像商业管理学位一样,酒店管理学位提供对公司和组织的结构和运作的全面洞察。学生将学习各自的管理技能,例如领导力和授权、团队合作和沟通、IT、分析、批判性思维和解决问题的能力。酒店管理课程是为酒店行业量身定制的。酒店管理课程通常是创业者的温床。酒店管理为有抱负的企业家提供了一个难得的机会,将实践和理论教育相结合,称为双元教育模式,通过加强基本的硬技能和软技能,为创业成功做好准备。

什么样的学生适合酒店管理专业?

  1. 语言表达能力、逻辑能力强
  2. 有服务精神、奉献精神、耐心、肯吃苦
  3. 团队合作能力、领导能力强
  4. 思维开放,学习能力强
  5. 分析、解决问题的能力
  6. 果断、有决策能力
  7. 对多国语言感兴趣,并喜欢去学
  8. 对酒店管理专业感兴趣!!

酒店管理专业未来的就业方向

酒管专业的就业前景不错就业范围还是很广的,可以说是提供了极好的就业机会,学生毕业后可面向星级酒店、金融、房地产公司、银行、保险、餐饮界等相关行业就业。毕业后无论是实习还是创业都是可以的,酒店管理专业的毕业工资福利等也很不错。

酒店管理者的职责

具体根据工作环境而有所不同,主要包括以下内容:

会计和预算

面试、培训和管理员工

协助日常运营

优化业务绩效

处理客户投诉和查询

确保健康和安全合规

酒店管理专业推荐学校

1. University of Nevada Las Vegas 内华达大学拉斯维加斯校区

2. Cornell University 康奈尔大学

3. University of Houston 休斯顿大学

4. Florida International University 佛罗里达国际大学

5. Florida State University 佛罗里达州立大学

6. Michigan State University 密歇根州立大学

7. Penn State University 宾州州立大学

8. University of Central Florida 中佛罗里达大学

9. Cal Poly Pomona 加州州立大学波莫纳分校

10. Purdue University 普渡大学

酒店管理专业有哪些课程?

具体专业必修课和选修课根据具体学校而定,以下列出的为该专业学生大部分需要涉及的课程:

•会计 •商务法 •经济学 •活动策划 •管理 •市场营销